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一张图让你读懂什么是横向领导力?

一张图让你读懂什么是横向领导力?所谓的“横向领导力”,顾名思义,是与“纵向领导力”相对的。传统意义上的领导力通常是指上级对下属的领导,即“驭下有方”,而横向领导力是指你无须拥有高于同事的权力,...

所谓的“横向领导力”,顾名思义,是与“纵向领导力”相对的。传统意义上的领导力通常是指上级对下属的领导,即“驭下有方”,而横向领导力是指你无须拥有高于同事的权力,通过横向领导的方式就可以达到影响他人的效果。一言以蔽之:真正的领导者,不需要职位。霸气吧?

在大学生活中,我周围的很多同学(包括我)都特别讨厌小组形式的作业,因为在印象中小组作业总是与效率低下、沟通困难、抱大腿等问题联系起来。在学生会工作的同学也曾向我大倒苦水,抱怨其内部的官僚主义、暗箱黑幕。其实,世界上任何一个组织都会存在这样的问题,归根结底都是内部合作出现了问题。

道理我都懂,还用你说?

好吧,那为什么合作这么困难?作者将其归纳为三点:个人技能有限、不清楚合作要达到什么目标、我们不知道如何影响他人的行为。联系到日常生活中,第一点可以对应“抱大腿”,第二点可以对应“你叫我往东我偏往西”,第三点可以对应“我就喜欢你看不惯我却不得不和我一起建设社会主义新农村的样子”。既然合作困难的原因很明确,解决方案自然也出来了:培养个人技能,明确团队目标,设法影响他人。

接下来,作者提出了五个基本要素:目标、思考、学习、专注、反馈。无论是个人独立工作还是团体合作,这些要素都十分重要,但你应该首先培养处理这五个要素的个人技能,“穷则独善其身,达则兼济天下。”这句话在这的意思是说,如果你个人能力还没打磨好就先管好自己吧,不要拖别人后腿。

目标整理术:把团队拧成一股绳

对个人来说,目标的意义在于让你着眼于未来。对于“为什么”可以有两种回答:“因为……”和“为了……”。前者对应的是“我是因为什么做这件事的?”,指向的是过去,是被动的;后者对应的是“我做这件事的目的是什么?”,指向的是未来,是主动的。回顾过去很容易,因为过去是真实清晰的;展望未来往往是困难的,因为未来是模糊的、不确定的。所以,当别人问你为什么做某件事的时候,多用“为了……”少用“因为……”吧。

在团队中,如果工作目标相互矛盾,混乱的目标会阻碍团队的前进,所以必须让所有成员清楚团队的目标。但前提是,这个目标必须是所有人或者大多数人都认同的,为了达到这一点,就必须在制定目标之初让所人有参与到目标的制定中来,由于亲身参与了目标的制定,大部分人会变得更加努力。“自己吹过的牛逼,跪着也要圆上”,是这个理吧?

思考整理术:迅速找到解决问题的办法

当遇到一个问题时,有的人会从问题的表象直接想到解决办法,有的人则会拥有更加规范的思维框架,这就是具象思维和抽象思维的区别;当遇到一个问题时,有的人会想解释这个问题是如何发生的,有的人则会思考下一步应该怎么做,这就是对过去的思考和对未来的思考的区别。绝大多数情况下,大多数人只是运用以上四种思考方式中的几种进行思考,二成熟的思考则是一个完善的体系。(如图)


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思考四象限图

该四象限图将思考分为四个部分:

数据:实际情况或问题

分析:导致目前情况的原因分析

方向:解决这些问题的一个或多个一般方法

下一步:实现某个方法的具体步骤或计划

在团队合作中,我们应该都有这样的体验:七嘴八舌地讨论了一通,最后发现什么结果也没有。作为一个独立的个体,我们的思考都很随意,而且具有不同的方向,人数越多,这种无组织的思考越混乱,因为团队中每增加一个人都会使达成一致意见的难度呈指数级增长。如果解决这种困境?最理想的状态就是团队成员都使用一个简单的思考模式有组织地共同思考。没错,就是上面那个四象限图,它很简单,但是很有效。

计划修正术:不断修正计划,使其趋于完美

怎么想是一回事,怎么做是另一回事,学习新知识和学习做事是完全不同的两回事,明白这一点对长期在学校环境中读书的大学生十分重要。也许你会有这样的体验:明明计划做得很完美,为什么做起来困难重重?因为你把思考和行动分隔开了。

你有可能出现以下两种极端的行事方式:处女座往往把计划做到完美才开始行动,而一旦开始行动就严格按照计划执行不再改变。殊不知这世上不可能有完美的计划,计划必须是在根据行动结果不断调整才趋于完美的,所以合理的工作方法应该是“准备→行动→总结→准备……”,将思考和行动结合起来,并随时保持二者的平衡。


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计划修正示意图

上图实际上就是一个从实践中学习的过程。但是在团队中,人越多越难从实践中学习,因为如果存在科层体制,制定计划的人和执行计划的人往往是分离的,执行的人不明白制定计划人的意图,制定计划的不明白执行人在实践中遇到哪些困难,面临一个尴尬局面。作者提出,我们应该对具体的工作方法和共同的工作方式制定计划、付诸实施,并进行总结,不断从实践中总结学习。

激励管理术:让团队成员保持专注

如果你不喜欢一项工作,你会对它保持专注吗?当然不会。所以,请最起码在加入某个团队之时是满心欢喜的,否则不要轻易加入它。但是当你加入之后发现,团队分配给你的工作根本提不起兴趣怎么办?那就重新定义你的工作,使之具有挑战性,从而对你产生吸引力。请不要放过任何能展现你能力的机会,努力为集体做更多地贡献,即使那并不是你份内的工作,持之以恒,你会收获惊喜的。

团队中的理想状态当然是每个人都能充分地投入到工作中去,但是要实现这一点是非常困难的。第一原则是你要尽量向每个人提供具有吸引力的角色。你以为驱动人们工作的第一动力是薪水吗?非也。人们对工作的投入程度取决于工作的隐性价值:尊重、自主性、影响。其次,请尽量为每个人提供发表意见的机会,不要一手遮天。最后,大家共同承担分配工作的责任,一手包办是不会得人心的。

反馈的艺术:不断提升团队的工作效率

我们之所以需要团队,是因为在团队中每个人拥有不同的技能和经验,而这些是不可能同时出现在一个人身上的。如果团队中能够实现有效的反馈,团队的工作效率就能得到极大提高,而如果沟通不畅,就算再牛的个体组合到一块也发挥不出应有的价值。

作者提出了几条改善团体反馈的解决方案,其中最重要的就是“将感谢、建议和评价区分开”。如果某人做得好,就请将你的感激表达出来,以提高他人的积极性;如果你有建议,请真诚提出以改善人们的表现;仅仅在需要时进行评估,使用评估应谨慎。

总结:综合使用五种技能

→根据你想要啥实现的结果制定目标

→有条理地思考,从数据,到分析,到方向,再到具体目标

→从经验中学习,随时学习,随时总结

→通过接受具体挑战性的任务,充分投入到工作中

→对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。

个人体会:

《横向领导力》是典型的美国书,光听名字就能猜得出来,美国商业主义的发展为此类书的产生提供了肥沃的土壤。美国有关团体合作的书绝对不止这一本,《横向领导力》也绝不是最好的一本,更何况文中提出的一些建议和做法并没有太新奇之处,内容中规中矩,但本书仍值得一读。方法其实不重要,重要的是认认真真去实践,将书中那些常识性的原理渗入到你的生活中去,好好说话,认真做事,简单点说,no zuo no die.

换个角度思考,在团体合作这方面,美国人远不如中国在行,集体主义和个人主义的裂缝岂是你一本书就能弥补的?中国古代的哲人们早已将人们之间的种种关系安排的妥妥当当,其博大精深怕是你100本书也比不了的。我们本可以对这种书嗤之以鼻的。

但尴尬之处在于,中国传统文化中关于为人处世的规矩已经跟不上时代了。对于我们这一代的年轻人来说,乡俗社会已经成为过去,在美国式商业主义大潮的冲击下,已经原子化的我们不得不重新学习商业社会的交往法则,这本书只是一个缩影。

每次过年的时候回老家,我都感觉穿越到了另一个时代,我在城市中所养成的现代化的交际方式在这里显得格格不入,这让我苦恼不已。在城市里你人模狗样、谈笑风生,回到你最初的家乡却几乎成了一个废人,畏手畏脚,坐也不是,站也不是。

看这样的书也能联想至此,我也真是够矫情的。


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